創新經營/提升創新達陣率



【經濟日報╱張寶誠(中國生產力中心總經理) 】 2011.12.12

《創新者的應變》作者史考特‧安東尼(Scott D. Anthony)指出:「處在『變』為常態的年代,讓企業領導者在美好年代所創造成功的既有制度、組織架構及發展方案,已經愈來愈不足以應付當前的時局。」換言之,領導人唯有不斷「變革」與「創新」才能讓企業基業長青。

影響所及,不難發現每家企業皆積極進行變革或創新活動。例如:改進現有產品或服務;開拓新市場、新客群;跨足不同領域;創造全新的成長事業等。

然而,究竟要如何提升創新的達陣率?要做到這一步,企業都明瞭需要綜合來自顧客、競爭者、產品、流程、員工等要素做全方位的評估。不過,領導人在經營實務上卻是知易行難。原因之一,企業經常淪為因應競爭者而在倉促中推出應急式的創新計畫;原因之二,則是因傳統的評估方式只專注於提升營運目標、降低成本、追求獲利等財務數字的表現,而未能發覺數字背後的真相。

舉例來說,有兩位經理人,一位經理人為了達到營運目標,不斷地投入經費研發新產品、壓縮產品的製造流程、縮短產品生命周期,因而順利達到財務目標。但在過程中,卻忽略了成本、品質、流程、庫存問題對企業所造成的長期競爭力的損耗,就算達到目標,對企業而言是禍不是福;另一位經理人則有系統地運用各類顧客資料,如蒐集顧客滿意度、了解顧客對品質及品牌認知,然後參考這些指標據以訂定創新產品研發計畫,儘管短期未能達到財務目標,但已顧及事業整體的利益,對提升組織競爭力大有幫助。

彼得‧杜拉克(Peter F. Ducker)就強調企業致力創新應包含:

1.創新即工作;2.創新必須為企業所擅長的;3.創新必須接近市場的三條件。大師也提醒道:「目標明確,而且透過分析、系統化以及辛勤工作所達成的創新才會有效。」

筆者以為,正確的做法應是,企業擬定明確的創新策略與戰術,爾後再規劃行動方案,如此可避免如瞎子摸象般無法一窺全貌。同時也可結合策略地圖,採用平衡計分卡(BSC)的顧客、流程、學習與成長四個指標,達到兼顧財務發展、內外環境與顧客價值主張,以及員工的學習及成長,促使組織發展創新策略時能平衡短期目標與長期目標。

企業領導人必須體察落實平衡計分卡應是一個持續的流程,著重在「溝通」與「追蹤」的策略目標。而策略目標也非一陳不變,需於願景領航下,參酌環境、顧客需求以彈性調整,更應藉由建構關鍵績效指標(KPI),讓員工將「創新」視為日常行為的準則,為組織做出卓越的貢獻。

處在變革與傳統顛覆交織的21世紀,維繫競爭力無他法:始於創新、終於創新。

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